Silicon Genesis Europe

Dr. Hans-J. Schütze

electronica 2006 – November 16, 2006

By Horst G. Sandfort (HGS)

 

 

(HGS)

Herzlich Willkommen zur ELECTRONICA 2006 in München, die wir zum Anlaß genommen haben, ein paar Veteranen der Halbleiterindustrie einzuladen, um festzuhalten, auf welchem Boden diese Industrie in Deutschland gewachsen ist. Und ich freue mich ganz besonders,

daß Sie den weiten Weg von Spanien hergefunden haben, um uns einen Bericht zu geben

aus Ihrem Leben, und wie Sie den Aufbau der Halbleiterindustrie erlebt haben.

 

Wie begann es denn, nachdem Sie Ihr Physikstudium erfolgreich oder sogar sehr erfolgreich abgeschlossen hatten?

(Dr. S.)

Zunächst mal vielen Dank für die Einladung nach München. Bin gerne hier zu diesem

Symposium gekommen und werde Ihnen jetzt also erzählen, wie das alles damals so war,

aus meinen Erinnerungen, soweit sie noch vorhanden sind.

 

Also, ich hab Physik an der Universität in Kiel studiert und am Institut für Angewandte Physik

1956 promoviert. Damals habe ich von Halbleiterei wirklich gar nichts gewußt. Ich hab zugleich,

nachdem ich mein Studium beendet hatte, meine Tätigkeit bei Telefunken aufgenommen, bei

Telefunken in Ulm im Röhrenwerk, das war für mich naheliegend damals, weil ich mich an der Universität mit ein bisschen mit Radio Assembly befasst hatte und wusste, dass Telefunken die

grosse einundzwanzig Zentimeter Antenne auf `nem Stockwerk aufgebaut hatte, und da hab ich

mir gedacht, da können sie son'en Guy wie dich gebrauchen. Nun also bin ich da hin, landete in der

Röhrentechnologie, wo ich zunächst ah... in Forschung und Entwicklung tätig war, bis etwa.. na so

an die Ende der fünfziger, Anfang der sechziger Jahre. Habe mich auch mit dem Röhrenbau

insbesondere mit Wander-Röhren beschäftigt und Material für Röhren entwickelt und dann ging's schleichend über langsam in die Halbleitertechnologie, innerhalb des Röhrenbereichs wohlge-

merkt. Und da haben wir dann verschiedene Untersuchungen gemacht, eh..... das war um 1960 herum, na, 58, 59 hat ja Jack Kilby den integrierten Schaltkreis erfunden, nach äh, das kriegte ich mit, damals, und das hat mich irgendwie fasziniert, hat mich das angezogen. Wir haben dann auf dem Gebiet, das war damals ja schon Silizium-Planar-Technologie, angefangen zu arbeiten. Es war eine kleine Gruppe, vielleicht so fünf bis zehn Leute, die innerhalb des Röhrenbereiches

sich mit den Halbleitern beschäftigten und unser Halbleiterwerk war ja in Heilbronn. Und das konnte wohl nicht lange gut gehen. Eines Tages hat man mir dann gesagt, also kommen Sie doch nach Heilbronn, da übernehmen Sie die Halbleiterentwicklung und bringen Sie Ihre Leute mit. Na ja, dann bin ich nun nach Heilbronn, hab da zugesagt und hab dann also auch erfahren, was da eigentlich so vor sich ging. Die waren ganz tief verwurzelt in der Germanium-Technologie. Natürlich für den eigenen Home-Entertainment-Bereich, in dem Telefunken ja gross war. Aber ich hab damit nichts am Hut. Man hat dann in meiner Zeit, solang ich die Entwicklung dort unter mir hatte, dafür gesorgt, dass Telefunken fit wurde auf dem Planar Technologie-Gebiet.

 

 

 

 

 

 

Ich kannte von meinen früheren Reisen in Amerika, nach Amerika, wo ich viele viele Vorträge ge-

halten habe, den Leiter des Senior Laboratories, Dr. Wolfgang Gärtner und wusste,

dass er eine hoch entwickelte Silizium-Planar-Technologie zur Verfügung hatte. Nun hab ich ihn

gefragt, ob er uns das nicht verkaufen will. Und dazu war er bereit. Wir waren inzwischen gute

Freunde geworden und ich hab dann meine Leute `rüber geschickt und die haben das ganze Zeugs dann bei Telefunken installiert. Das war günstiger und schneller und auch kosten-

effektiver als alles selbst von vorne zu beginnen. Wir haben das Zeug da eingekauft und ich

wollte da nicht bleiben, hab meinen Nachfolger noch geheuert, den Dr. Dauders seinerzeit, der

von Intermetall kam und habe 1963 dann im sogenannten FET, das ist das Festkörperinstitut

Forschungsinstitut für Telefunken, ein Festkörperfoschungslabor aufgemacht, damals noch

unter Professor Ruge, und dort haben wir uns dann weiter mit den Silizium-Scheiben beschäf-

tigt. Oberflächenstrukturen von Silizium mit infrarot untersucht und ganz besonders, was mich

damals noch interessierte war, wie weit kann man das treiben mit den Strukturen, welche Linienbreiten lassen sich noch erzielen. Und, wir sind also vorgedrungen damals in den Submicron-Bereich und zwar so ungefähr 0,6 µ wegen das roten Lichtes und haben dort Strukturen zustande gebracht in diesen Bereichen. Wenn ich das nochmal in respektive betrachte, das war damals also absolutes Neuland. Und, also mindestens eine Grössenordnung unter dem, was die Fertigung damals bewältigen konnte. Und die Strukturen, die wir damals bewältigt haben, da hab ich noch ein Bild davon, das halt ich jetzt mal in die Kamera, links sehen Sie oder hier auf der Seite, also die Strukturen und die Größenordnung die Wellenlängen des roten Lichts und hier ein echtes Bild davon, von den Strukturen, die wir damals genutzt haben. Das hat man natürlich auch in Amerika vorgetragen auf den Elektron Devices Meetings. So

wurden die Amerikaner darauf aufmerksam, was da an dem Telefunken-Forschungslabor

vor sich gegangen war. Alles war schon an nahe 1966, wo ich ja dort aufgehört habe und `65

stiegen bei mir die Gedanken hoch, will ich das weitermachen hier. Mein Leben lang in Forschung und Entwicklung verbringen in einer Industriefirma, oder wechsle ich über in den Hochschulbereich, werde Professor und lehre, oder gehe ich in eine Management-Karriere in einer anderen Firma.

 

Bei Telefunken wollte ich nicht bleiben, das hat mir nicht zugesagt, die Firmenstruktur. Und wieder mal war es Dr. Wolfgang Gärtner, mit dem ich damals laufend Kontakt hatte, und der sagte mir: na ja, Du hast diese Sachen da gemacht mit den Submicron-Strukturen, das, das reizt bestimmt die Amerikaner und insbesondere eine junge neue Firma, die sich damals in Texas aufgemacht hat, Texas Instruments. Hmmm, hab ich gesagt, klingt, klingt verlockend, junge Firma, vielleicht dynamisch, steckt vielleicht amerikanisches Management dahinter, das ist vielleicht etwas, was du brauchen kannst. Nun, ich bin dann wieder nach Hause gefahren und eines Tages kam ein Anruf, ich soll nach München ins Hilton Hotel kommen. Soll mich dort vorstellen bei einem Herrn von Texas Instruments. Das hab ich dann gemacht und wen traf ich? : Jack Kilby. Das war `ne historische Begegnung und er hat mich tief, tief beein-

druckt. (HGS:) Also Herr Dr. Schütze, dieses Erlebnis haben ja nur ganz Wenige in ihrem Leben

durch machen dürfen. Einen Jack Kilby live zu erleben, und das noch auf Suche nach guten Mitarbeitern, in einem Münchner Hotel. (Dr.S,.) Ja, also Jack, der wollte mich denn natürlich gleich

überreden. Also komm doch zum (HGS:) Morgen, typisch für damals. (Dr. S:) ja, ja – Start tomorrow in Dallas Fort Worth, da war das Semiconductor Research and Development Laboratory und da können wir Dich gebrauchen. Nun war damals meine Tochter gerade zwei Jahre alt und nach Amerika, das hatte meine Familie und ich auch noch nicht so im Sinn und da sagte er, dann treffen wir uns six months later und gründen eine Company hier in Germany. Und dann fing Texas Instruments im April `66 dann mit einem Unternehmen in Deutschland an und dem bin ich beigetreten. Weitere neun Monate mit Unterbrechung in Dallas tätig, und habe dort sozusagen mit die TTL-Schaltkreisfamilie im N-Pack-Gehäuse, also im Plastikgehäuse, aus der Taufe gehoben. Da haben wir also Blut und Wasser geschwitzt und viel Lehrgeld zahlen müssen. Die ersten Schaltkreise haben wir nämlich alle zurück gekriegt, weil man die nicht einlöten konnte, aus bestimmten Gründen. Aber, das wurde dann erfolgreich abgeschlossen und dann kam die Nachricht, wie ich noch in Amerika war, Siemens hat einen Grossauftrag erteilt für TTL-Schaltkreise, aber, mit der Bedingung: Fertigung in Deutschland. Und da hat man gesagt :You got to do this.( HGS:) ja, wieder typisch amerikanisch (Dr. S:) dann habe ich den grossen Koffer hergeholt und habe also meine ganzen Maschinen und das ganze Zeug, was ich dazu brauchte eingepackt und bin nach Deutschland gefahren.

 

Ja, aber wo denn nun da, hin ? Wir hatten ein neues Werk in Freising, war die Z usage, oder, ja die hatten zunächst mal ein Gebäude, das ehemalige Litton Industries gehört hatte, das hatten sie gekauft, aber war voll belegt. HmHmm, da konnte ich mit meinem Kram nicht rein und da haben wir denn ein eine kleine, das war `ne Sicherungsfabrik, doch die hatten ein paar leer stehende Räume und unter anderem auch einen ehemaligen Pferdestall. Da hab ich reingeguckt, ich dachte ok, da fangen wir an. Rein damit ! Dann wurden die Maschinen aufgebaut, die Arbeiter wurden hergeholt und dann ging das los. Und das war (HGS:) und was war mit der berühmten Reinstraumgeschichte, in der Halbleiterei betrieben wurde, im Pferdestall?

 

(Dr.S:) Nee, das alles war schon sauber genug für den Zweck. Ich meine die die, wir haben ja keine Chips hergestellt, sondern nur die Endmontage dort gemacht. (HGS:) das ist wichtig, dass die Leute, die uns irgendwann später mal zuschauen und zuhören verstehen, dass eben die Halbleiterei im Prinzip aus mehreren Stufen der Intergration der Produktion bestehen – ja - und dass also hier zunächst einmal mit dem Zusammenbau begonnen wurde, mit dem Assembly.

(Dr. S:) Ja, das Assembly haben wir gemacht, also die Chips kamen aus Dallas, die Leadframes auf denen die Chips aufgelötet wurden, die bekamen wir auch aus Amerika zu der Zeit noch. Ja, und die Kontaktier-Maschine, die hab ich mitgebracht – ja -, nicht, das war ein ganz einfacher

Wire Bonder mit ganz hauchdünnen Golddrähten, die auf dem Chip angebracht wurden, und das

musste den Mädchen beigebracht werden. Und dann wurde das in einer sogenannten “Mold-

presse“ wurden die EPOXI HARZE eingefüllt und dann die Leadframes mit den Chips gebondet

und dann in Plastik vergossen und hinterher die Beinchen richtig geformt und dergleichen. Das lief also ziemlich schnell an, also im Frühjahr, also ich erinnere daran, das ich im April `66 nach Dallas ging, im April `67, ein Jahr, da waren wir schon in voller Produktion in Freising. Das ging also ruckzuck und der Aufbau ging so schnell voran, da kam dann ein Auftrag nach dem andern. Die Industrie hatte natürlich davon gehört, denn die TTL-Schaltkreise, die haben gegenüber den damals bestehenden Logikfamilien wie RTL, RCTL und DTL und so weiter doch ganz erhebliche Vorteile, also grössere Schaltkreisdichte, hohes FAN IN, FAN OUT, die Störsicherheit die Sicherheit gegen elektrostatische Entladung, `ne akzeptable Geschwindigkeit bei akzeptabler Leistung und so weiter. So und im Laufe des Jahres bildete sich also die Organisation allmählich heraus mit Engeneering, Qualitätkontrolle, Fertigung, Productmarketing und so weiter, und ich habe dann die Leitung des Geschäftsbereiches „Integrierte Schaltungen“ übernommen. Zu diesem Zeitpunkt war noch nicht so richtig etabliert, wie wollen wir nun eigentlich weiter machen, wollen wir aus dem Pferdestall nun weiter unsere Schaltkreise liefern. Das ging natürlich nicht. TI hat sich dann, `68 glaube ich war das, entschlossen, ein neues Werk zu bauen, das dann `69 entstand. In dieses neue Werk sind wir dann eingezogen und hatten herrliche Fertigungshallen. Aber, ich darf daran erinnern, Deutschland war damals `ne Wohlstandsgesellschaft, das Wirtschaftswunder, und die Lage war nicht gerade berühmt. Mir war klar, ich hatte auch bemerkt, dass andere Firmen kamen. Einen deutschen Wettbewerber zu der Zeit gab es einfach nicht. Er war nicht existent, aber amerikanische Wettbewerber, mit denen musste ich mich auf dem Markt auseinandersetzen, und ich wusste, die kommen und die werden mit brachialer Gewalt kommen. So ging es also darum ein Konzept aufzubauen, um eine möglichst grosse Market Penetration, wie man so schön im Englischen sagt, zu bekommen und da hab ich das sogenannte 3-Säulen-Konzept injiziert und diese 3 Säulen, die eine Säule ist die Produkterfindung, die andere Produktfindung, dann die Produktpositionierung im Markt und zum Schluss, nicht zuletzt, die Produktbetreuung. Lassen Sie uns, mich über diese drei Gebiete mal ein bisschen diskutieren: die Produkterfindung, ich hab nicht gesagt IC-Erfindung. Der, der IC mal erfunden, war erfunden, der integrierte Schaltkreis der gehörte dazu, das ist klar. Ohne eine Erfindung, wenn Sie nichts in den Fingern haben, können Sie auch kein Produkt daraus machen. Und wie macht man ein Produkt da heraus? Also, man nimmt den innovativen Schaltkreis mit Lang-Vorzeit-Perspektiven, schafft eine vernünftige Dokumentation, keine fliegenden Datenblätter, sondern ein richtig schönes dickes Datenbuch, das TTL DATA BOOK.

 

(HGS:) das war ja 1969 bereits, was Sie gerade beschrieben haben, das war ja so eine Schwarte. Ich habe eins gehabt und weiss, wieviel gute Dinge da alles drin standen. Das TTL-Data Book.

 

 

 

 

(Dr.S.) Und dann haben wir gesagt, das müssen wir unseren Kunden beibringen,

was das auf sich hat mit dieser neuen TTL-Technologie und haben sogenannte „Work shops“

eingerichtet, wo sie also richtig indoktriniert wurden und das lernen mussten von A bis Z. Damit nicht genug. Wir haben dann ein weiteres Buch geschaffen, im Zusammenhang mit externen

Mitarbeitern von aussen, das sogenannte „TTL-Kochbuch“. Wo also Kochrezepte drin waren für einfache Systemlösungen.

(HGS:) ich kann nur, ich kann nur noch ..äh, damals haben alle Leute gelacht. Haben gesagt: was soll das, Kochbuch? Muss man die Dinge in die Suppe tun, oder was ist damit los, und ich fand

das also einfach genial, dass man das so schlicht und ergreifend ausdrücken konnte, als würde man in der Küche stehen und irgendein Rezept zusammenbringen, um da ein geniales Menü heraus zu machen. Hier haben Sie es verstanden, mit diesem Buch als ein Anreiz zu geben, diese enorme Vielfalt von Schaltkreisen zu einem vernünftigen System zusammen zu bauen. Das war dann der, das war dann die eigentliche Absicht. (Dr.S.) Ja, ja die Rezepte standen ja da drin, wie man also bestimmte Systemlösungen einfach finden kann. HHm, man tue ein bisschen darein, ein bisschen darein, lötet das zusammen.. Dein.. und dann hast Du schon Dein Board hach, hach ha, ja – (H.G.S:) sehr gut.

 

(Dr. S.) : Ähh dem nicht genug, wir haben dann zusätzlich noch applikationsspezifische Design-Unterstützung gemacht. Und das, dieser ganze Komplex zusammen, das nenne ich die Erfindung eines Produktes. Die Erfindung eines Schaltkreises ist ein separates Thema.

(HGS:) sehr gut.

(Dr.S.) Um nur anzufangen mit der Erfindung des Schaltkreises und die Dinge so auf sich beruhen zu lassen, komme was da komme, da wären wir nie erfolgreich geworden. Heute gehört nun noch mehr dazu, dieses mussten wir ja nicht nur für uns ausbrüten, dieses Produkt erfinden und jedem einhämmern, das hmm.... musse innerhalb positioniert werden. (HGS): genau.

(Dr. S.): unsere Marktpositionierung berührte zunächst mal die Wahrnehmung des Kunden vom Lieferanten und wer ist denn das da, der uns das liefern will? Und wir mussten erkennen, dass von Corporate bis in alle Managementebenen herunter, alle dahinter standen. Ausnahmslos. Ah, wir mussten auch erkennen, dass ahhh, die nötigen, dass unsere Aussagen, die wir gemacht haben, dass die in Ordnung sind, dass man sich dadrauf verlassen kann. Es ist also ausserordentlich wichtig, manche Firmen haben viel erzählt, bei allen war nichts dahinter.

(HGS:) Man konnte nichts mit dem, was sie angeliefert haben, anfangen dann.

(Dr.S:) jaaa, und dann, ganz wichtig für die Kundenwahrnehmung ist der, die die Erkennt-

nis, dass die nötigen Resourcen und die Daten für den speziellen Kunden, den das besonders

interessiert die nötigen Resourcen im Werk zur Verfügung zu stellen. Und da gehört natürlich nun mal an erster Stelle die Fertigung in Deutschland. Wir waren eine amerikanische Firma, darf man nicht vergessen, und das äh war eigentlich sehr wichtig. Hinzu, die Investition, die wir brauchten, um die Qualitätssicherung sicherzustellen, dass die Produkte absolut einwandfrei waren und dass die Lieferperformence sowie die Liefertreue funktionierte. Das es nicht nur Versprechen waren, und schließlich haben wir dann auch noch eine Ressource zur Verfügung gehabt, die damals außerordentlich wichtig war. Ich kann nicht genug wieder betonen, es gab damals ja noch kein Internet, wohl gemerkt. Hm, es war so 66, 67, 68, 69. Da hatte TI ein internes Internet aufgebaut, sogenanntes Innensystem, was Satelitten-gestützt war und alle 44 Werke in der Welt ah..eh.. bedienen konnte. Das war also das sogenannte Message-System, also das hat also in sekundenschnelle konnte man dort äh Gedanken austragen, berichten und dergleichen. Wenn irgendwo Probleme auftauchten, ich hatte die, wenn sie am Abend in Singapore aufgetreten waren, am nächsten Morgen waren sie auf meinem Tisch. Ganz einfach, oder ?.

(HGS:) also, und das war revolutionär damals, ja, absolut für die Industrie insgesamt, das hatte keiner in Deutschland, ich wollte gerade sagen, dass hatte nicht nur kein Halbleiterunternehmen, das hatte auch kein anderes Unternehmen, ein solches System etabliert zu dem Zeitpunkt. Also, das war eine richtige Pionierleistung von Texas Instruments, wenn ich Sie richtig verstanden habe.

 

 

 

 

 

 

 

 

(Dr.S:) Ja, also das war die Wahrnehmung eh eh des Kunden vom Lieferanten. Dann kommt die Wahrnehmung vom Marketing ( vom Markt getrennt), sehr wichtig nämlich. Natürlich haben wir damals PR-Aktivitäten gemacht, aber das alleine hat nicht genügt. Der Kunde wollte ja mit seinem Produkt, das er designed, wissen wenn ich das nun in zwei bis drei Jahren auf den Markt bringe, was ist dann? Was muss ich dann zahlen dafür ? Und da kriegte er gleich zu Anfang, wenn er sich entschieden hatte unsere Produkte zu nehmen, die ganze Tabelle aufgelistet, was kostet ein Stück bis zu hunderttausend und mehr. Er konnte also die Preisstaffeln schon bei der ersten Entwicklung bei seiner Entscheidung mit einbeziehen. Aber, wir gaben ihm noch mehr. Wir haben ihm erzählt, dass unsere Produkte dem sogenannten Lernkurvenprinzip unterliegen. Das Lernkurvenprinzip, damals kreiert von den Boston Consultants, besagt, dass, wenn sich das Volumen der Schaltkreise auf dem Markt verdoppelt, das dann der Preis um dreissig Prozent sinkt. Und das ist die sogenannte „seventy procent learning curve.

(HGS). Jawohl –

(Dr.S.) Und so geht, wenn sich das Volumen wieder verdoppelt, wieder dreissig Prozent runter und so weiter. So wusste der Kunde also erstens kriege ich diese Staffel, und dann kann ich damit noch rechnen, dass es noch dreissig Prozent billiger wird, oder ja nach dem, wann er soweit ist, wenn der Markt insgesamt positiv reagiert oder ich alleine, ja – mein Volumen verdoppel – richtig. Es galt sowohl, (HGS:)

das war ja nicht nur marktbetrieben, sondern auch fertigungsbedingt, oder? (Dr.S:) Nein, nein,

(HGS:) Das muss nochmals ganz deutlich gemacht werden.

(Dr.S:) Es ging nämlich über grössere Volumina und marktgetriebene Informationen.

(HGS)Richtig! Das war Boston Consulting.

(DR.S.) Das gilt nicht nur, galt nicht nur TTL-Schaltkreise, das galt für viele Produkte.

(HGS:) Das galt für alle Produkte und wenn ich da kurz zu.. drauf einsteigen darf, es hatte auch viele Diskussionen gegeben, so dass es der Tod vieler Halbleiterfirmen war, dass sie dieser Weisheit der Boston Learning oder Boston Consulting Gruppe mit der Learning Curve folgen mussten.

und, dass man sagte, wir bewegen uns ja in eine Situation hinein, in einen Tunnel hinein, der kann nur in den Tod führen. Was soll dieser Quatsch? Dem können wir nicht folgen. Das haben viele Wettbe werber proklamiert. Das ist eine TI-Philosophie, die führt ins Nirwana. So, und ob es ins Nirwana geführt hat, da kommen wir noch drauf. (Dr.S:)Ja, ja. (HGS:) Also bei alle den wichtigen Theorien, die, der sich TI verschrieben hat und die Sie dann weiter zu Ihrem Konzept, um dann darauf zurückzukommen, beflügelt hat, das auch wirklich durchzusetzen. (Dr.S:) Ja, es waren ja nicht alleine in Deutschland, es waren in Amerika war der Markt ja viel grösser und damals war es denn erforderlich, wie das so los ging, wie der Druck immer grösser wurde und die Preise immer weiter herunter gingen, nahezu täglich oder zumindestens wöchentliche Koordinationen mit meinem Partner-Part in Amerika eh mit Jack Carstens damals die Preise weltweit zu kontrollieren und uns gegenwärtig zu informieren, was tut die Konkurrenz und was nicht, wenn in Europa etwas gemacht wurde und in Amerika das wir uns gegenseitig schaden. Ja...nein. Dank des e-mail-Systems, was wir hatten, hat exzellent funktioniert und das ging also manchmal, am Nachmittag kam ein Angebot von irgendeinem amerikanischen Kunden und am nächsten Morgen wusste ich das. Ja.

 

Ja, und dann gehörte zur Liefertreue auch noch ein weiterer Punkt, zur Produktpositionierung

ein weiterer Punkt, nämlich die Wahrnehmung des Kunden vom Produkt, nicht nur vom Liefe-

ranten und vom Markt, sondern auch vom Produkt selber. Also, dass es sich hier um eine

Spitzentechnologie handelte, das musste `rüber gebracht werden und, dass wir Gewehr bei Fuss

standen weitere Serien auf den Markt zu bringen. Wir sind ja angefangen mir den Standard-

TTL's und dann kam High Speed dazu, dann kam Low Power, Low Power Schottky, Advanced

Schottky, Low Power Schottky, also, das ging über zehn Jahre hinweg, weil eine Familie

nach der anderen kam und ging. Ressourcen, die wurden dafür zur Verfügung gestellt und weiss

ich nicht, ob die Kunden das wussten., dass sie also nicht mit einer Eintagsfliege operierten. Ähm

dieses langfristige Engagement, das gehört also auch mit zur ah Produktpositionierung im Markt.

Damit komm ich, lassen Sie mich abschliessen die dritte Säule noch kurz nennen. ÄH, die Produktbetreuung. Für die Produktbetreuung hat TI ja zwei Abteilungen gehabt überall auf der Welt. Einmal eine sogenannte Product-Marketing-Abteilung und dann noch Sales.

 

 

 

Die Product-Marketing-Leute meistens aus dem Werk heraus. Dann haben wir dafür gesorgt, dass

wir exzellente Product, ausgebildete Product-Marketing-Ingenieure zur Verfügung hatten, auf

die sich der Kunde als Ansprechpartner auch verlassen konnte. Er ging immer zu demsel-

ben Arzt hin und der wechselte nicht mal, mal dieser mal jener. Das hat also ein großes Vertrau-

en aufgebaut, manche Kunden hatten sogar `ne Hotline sozusagen zu ihrem PME und eh.... auf einen

Sales Man draussen. Die waren dafür verantwortlich, einmal zunächst die Kundenbeziehung aufzubauen, dass die funktioniert, dann weiter die Logistik zu verfolgen, dass alles richtig so abläuft, wie wir eh wie das besprochen war, denn wir hatten ja sämtliche Informationen zur Verfügung, auch wieder über das e-mail-System und schliesslich ständig dafür zu sorgen, dass die eh Kundenwahrnehmung von uns und von unseren Produkten auch funktioniert und auch weiterhin funktioniert. Also, Herr Sandfort ich kann Ihnen sagen, das war damals unser Evangelium, das wurde jeden Tag gepredigt. Von morgens bis abends, und es waren alle ausgerichtet, diesem Kurs zu folgen. Und jetzt kann ich eine historische Anmerkung machen, die also jetzt nicht in diese Jahre hinein fällt, sondern schalten wir zwölf Jahre weiter und begeben uns in die Hochphase der Microprozessortechnologie auf den Weltmarkt und da hat damals Intel Ende der siebziger, Anfang der achtziger Jahre, Schwierigkeiten gehabt, den ersten Prozessor ,

den 8080 und so weiter und dem `86 zum Durchbruch zu verhelfen und das einzuzementieren, dann

auf dem Markt und dazu haben sie die „Operation Cross“ erfunden, wie Sie sagten und ich hab das erst viel später erfahren, der Davidow hat ein exzellentes Buch geschrieben „Marketing

High Technology“ und da steht genau drin, was ich Ihnen eben erzählt hab. Ja. und der Davidow

war der Guru für Marketing bei Intel.

 

(HGS:) Hewlett Packard und dann Intel und damit eigentlich als derjenige, der einen neuen Trend gesetzt hat im Marketing, was bei Ihnen ein alter Hut war. (Dr.S:) Ja, es war ja auch viel später und die Dinge geraten dann in Vergessenheit, so ist das, ja, so ist das. Und ich meine, Sie haben damals kein Buch geschrieben. (Dr.S.) Nein, (HGS) das muss ich Ihnen dann allerdings vorwerfen und sagen, man wollte ja auch nicht, dass zu viele Leute mit Ihnen mit Ihrer eigenen Moral Wettbewerb machen. (Dr.S.) Ja. ich hatte auch gar keine Zeit dazu, mein Interesse war ganz anders. (HGS) Na, jetzt lassen Sie uns wieder zurück zu: Ihr Interesse lag ganz wo anders, wo lag es denn? (Dr.S.) Ja, also mein Interesse damals, als ich zu TI kam, lag da drin, ich wollte ein anderes Management kennenlernen, und wie ich zu TI nach Dallas kam, wurde ich ja konfrontiert mit den TTL- Schaltkreisen und da hab ich mir gesagt, also das ist so wunderbar, das musst du in Deutschland zum Erfolg bringen und alles andere niederbügeln. (HGS) Ha, Ha, Ha da würde also jeder in Deutschland erst mal reagieren und sagen: Herr Dr. Schütze, das klingt aber sehr texanisch. Nicht so, wie jemand, der aus der Schule Schleswig Holsteins kommt und ordentlich sein Leben verbringt. (Dr.S.) Aber das ist gut. Also, ich habe mich ja in Dallas umgetan, ich habe den Texas-Slang angenommen where are you from? Ich sagte from Germany no, no no no you are not from Germany you are from Arkinson, oh where are you?

 

Also, dieses Konzept, das ich Ihnen eben beschrieben habe, das war also der Baustein, den TTL's zum Durchbruch zu verhelfen und mein Werkzeug, um mein Ziel zu erreichen. Dann, die

andere Absicht die ich hatte, als ich aus der Forschung und Entwicklung ausgeschieden, war

Schluss mit allen Vorschlägen und Patenten äh, denn ich habe in meiner Telefunken-Zeit

über dreissig Vorträge gehalten in aller Welt und bei siebzig Patent und Patentanmeldungen

gehabt, damit war Schluss. Und so, nachdem hab ich auch keine Patente und keine Veröffent-

lichungen mehr gehabt. Mein einziges Interesse galt jetzt also einmal ein modernes amerika-

nisches Management kennenzulernen und dieses zu akzeptiereren.

(HGS) Äh,... lassen Sie uns weiter fortfahren, wie das dann denn nun mit dem, mit dem Geschäftsbereich integrierte Schaltungen bei Texas Instruments in einem Bereich weiterging, unter dem Vorsatz, den Sie gerade sehr deutlich beschrieben haben. (Dr.S.) Ja, ja. Also, was mich nämlich getrieben hat damals war, das Lernkurvenprinzip. Na ja das ist ja fein, wenn die Preise dreissig Prozent runtergehen, wenn sich das Marktvolumen verdoppelt, das passiert automatisch, und wenn du nichts dazu tust, bist du vom Fenster weg. Also, cost reduction war angesagt, und das haben wir in vielfacher Weise betrieben mit Incentive-Programmen in der Fertigung, YIELD-Programme, Ausbeute-Programme und vieles mehr.

 

 

 

 

Ah, aber insbesondere, man darf nicht vergessen, wir waren damals, damals war die Wohl-

standsgesellschaft noch in Ordnung, das ging dann erst fünfundsiebzig, als die Ölkrise kam,

da war Schluss mit Wohlstand und mit Venture Capital in Amerika – ganz so nebenbei – ja-

Und so kam uns die Idee, mit diesen Handbondern, diesen Wirebondern, da müssen wir

was tun, das muss schneller gehen. Die Mädchen müssen für den Stundenlohn mehr schaffen.

Und dann muss man Ihnen das Werkzeug dazu in die Hand geben und nicht sagen na schön

wir lagern das aus und feuern sie. Ne, das war nie mein Stil. Ich wollte die Arbeitsplätze in

Deutschland erhalten, das waren fleissige Mädels, wir hatten gar nicht genug. Wir hatten damals

ja auch die grosse Anwerbung von Mitarbeiterinnen aus Jugoslawien und aus Irland. (HGS:) So also, das berühmte Gastarbeiterkonzept im Prinzip, ja, hat auch in der Halbleiterei voll durchgeschlagen. (Dr.S:) Ja, das waren doch reihenweise waren die Mädchen eingeflogen worden. War es denn ein Kostenfaktor oder ein Recruting Fact, also waren genügend Damen in der Umgebung des Werkes vorhanden. Beides,beides,beides, beides. Es war also beides ein Dilemma. Ja, ja, ich glaub zunächst angetrieben, soweit ich mich erinnere, wir wuchsen so schnell, ja du konntest ja aus dem Umland, obwohl eh eh, gerade für weibliche Arbeitskräfte der Freising, gerade danach hungerte, die zu beschäftigen. Aber es waren nicht genug. Wir sind so schnell gewachsen, das ging also dramatisch vor sich. Mmm, und da haben wir dann die halbmechanischen Bonder erfunden, der einen mechanischen Speicher hatten, es war ja eine, eine, eine Disk-artige Scheibe mit Löchern drin und jedes Loch, wenn dort ein Stift einrastete,

sagte dem Bondarm, wo der Bonder hin musste, hier musst Du her. Da musst Du her, nicht in die

Mitte: Haben sie nur auf den Knopf gedrückt, dann aufgepasst, dass das da abrattert. Nein, und das hat

also eine gewaltige Geschwindigkeitserhöhung gebracht und wir konnten somit dem Kurvenprinzip damit ganz gut folgen, nicht, mit all den anderen Dingen, die wir dann auch noch gemacht haben. Als ich das zum ersten Mal gesehen hatte, hat mich das an das Nähmaschinenkonzept erinnert. Ja, ha ha ha, da haben die eine Nähmaschine eingesetzt? Ja, ja, das ging tak tak tak, wahnsinnig.

 

Ok, ja und in der Zeit, ich glaube es war neunundsechzig, hatte also Texas Instruments in Dallas

dann die Entscheidung gefällt, weil insbesondere der Druck aus Japan so gross wurde, Fertigungsstätten im Fernen Osten aufzubauen. Das waren ja nun die ganz billigen Arbeitskräfte, und es ging in Singapur an und hat sich drei Jahre später dann auf Malaysia ausgedehnt, auf Kuala Lumpur, wo die Regierung also grosse Incentives gegeben haben, damit diese Leute, die Firmen dahin kommen. Das waren ja nicht nur wir alleine, und die Arbeitskräfte beschäftigt wurden. Na ja, und da hatten wir dann die Möglichkeit, dort also billig die IC's sozusagen zu uns zu holen, bei uns nachzutesten. Wir waren ja für die Endqualitätskontrolle, die fand in Deutschland statt, und eh, das war damals das Konzept in den USA und eines Tages hatte mein höchster Halbleiterchef damals, bei Texas Instruments, Maurice Chang, hat davon Wind bekommen und war zu Besuch in Deutschland und hat sich das angeschaut und eh.. und eh... dann habe ich den Maurice gefragt: Maurice what are you doing in respect to this? Ich hab gesagt: was machst Du, für mich als Sicherung? Oh hat er gesagt: Hans I have Singepore. Das war für mich

die Nachricht, du musst weitermachen, weitermachen auf diesem Gebiet. Wir haben denn noch

andere auch die Alloy- Maschinen, da haben wir auch eine erfunden, so dass es voll automatisch ging, diese Chips da aufzulöten. Ja, und dann habe ich mir dann schliesslich gesagt, ich meine, ich war ja nun für den Geschäftsbereich und für die Profitabilität dieses Geschäftsbereiches verantwortlich, nicht nur jährlich, nicht nur vierteljährlich, sondern monatlich,.... und das ging immer in alle Ergebnisse in unser sogenanntes „Blue book“ hinein und da stand dann also drin, was der Schütze denn nun verdient hat.

Da hab ich mir gesagt, (HGS:) also, also auch um das zu klären, im „Blue book“ stand nicht drin, wie Ihr Monatsgehalt aussah, nein, da stand drin, wieviel der Schütze beigetragen hat, um das Ergebnis des Unternehmens in Deutschland zu verbessern. (Dr.S:) Richtig. (HGS:) Richtig, damit wir das richtig verstehen, möchte ich das nochmal sicherstellen. (Dr.S:) Ja, und da haben wir dann äh überlegt und dann haben wir gesagt, wir müssen mehr tun. Dann fing Ende der sechziger Jahre fing ich dann an, einen Designer zu heuern und eine Design-Abteilung aufzubauen, um kundenspezifische Schaltkreise

zu entwickeln. Wir hatten also damals schon einen Kundenauftrag von Nixdorf bekommen und sogar mehrere. Und Grundig stand vor der Tür, wollte seine Fernsehgeräte weiterbringen zur nächsten Generation, wo man so die Sender so mit dem Finger abtasten konnte, dann kamen die Kanalschalter und hinterher die Stationsspeicher.

 

 

 

 

 

Das waren riesig Entwicklungsprogramme, die in Deutschland designed wurden. Ich muss das vielleicht ein bisschen korrigieren, in den USA mit deutschen Designern. Ich musste sie da hinüber schicken, damit sie dicht an der Front, an dem an der Waferproduktion. Ja, wir haben das damals Front End genannt, das erste, und da sind also viele viele Schaltkreise entstanden für Kunden wie Nixdorf, wie Grundig, wie ich

schon sagte, für die Fernsehgeräte und auch für Siemens. Siemens kam damals auf uns zu,

eine Schaltkreisfamilie für Hochvolt Logic zu entwickeln, das sie für ihre Siematic gebraucht haben, in Erlangen. Und, das ist für eine ganz ganz verteufelte Sache, weil mit normalen bipolar Schalt' eh eh, Technologien war das nicht zu lösen . Wir haben dazu das gebraucht, was schon Anfang der Sechziger in Dallas entwickelt wurde für's amerikanische Militär für die Raketen und zwar für die Minuteman-zwo-Raketen, die in den Weltraum flogen und dort strahlungsgeschützt sein mussten. Um diese Schaltkreise unter extremer kosmischer Strahlung funktionsfähig zu erhalten, mussten wir Teile des Schaltkreises elektrisch isoliert werden. Hm, Hm, das nannte man damals „Die electric isolation“ und diese Technologie haben wir dafür angewendet, damit die hohen Spannungen an die Schaltkreise angelegt wurden, angelegt werden konnten. Das war eine schwierige Geburt, muss ich schon sagen, aber, wir haben das auch das zustande gebracht eh, das hat uns geholfen dann, nach all den Jahren kann ich das sagen, die beiden grossen Wirtschaftkrisen in den siebziger Jahren, die eine war als siebzig-einundsiebzig, und die

zweite vierundsiebzig-fünfundsiebzig, ausgelöst durch den die Ölscheichs und dem Öl-

schock, den damals alle kriegten und über diese beiden Krisen sind wir sozusagen als „Dirt-

Killer“ mit diesen Kundenschaltkreisen hinüber gesegelt. TTL war also der Retter.

 

Ähm, ja so das war in Deutschland damals so, ich darf noch einfügen, dass ich neunundsechzig,

dann noch, ja neunundsechzig war das, die Aufgabe bekam, nicht nur für Deutschland zu sorgen,

strategisch, sondern für ganz Europa und für die Strategieentwicklung und die Konzentrierung

und Koordinierung in Europa verantwortlich wurde. Damals haben wir die sogenannten IC-

Councils gegründet und da waren die Manager von den einzelnen Ländern, die die einzelnen

Geschäftsbereiche führten, versammelt und ich hatte dafür zu sorgen, dass das auch immer alles

so funktioniert und war damit direkt dem amerikanischen Management verantwortlich für die strategische Durchführung der IC-Strategien. Ah ich habe Ihnen erzählt, wir haben Assembly

und Test in Deutschland gehabt, wir haben Design gehabt, aber eins fehlte uns nämlich

Front End (HGS:) von dem Sie vorhin sprachen. (Dr.S:) Ja, und das war so dreiundsiebzig etwa, als ich dann die Analysen begann , das Management in Dallas davon zu überzeugen, wir müssen die modernste Waferfab damals nicht für Logik-Schaltkreise sonst hätten wir das verdoppelt in Amerika, das war nicht sinnvoll, sie hatten nichts für lineare Schaltkreise, also dann machen wir das für lineare Schaltkreise in Deutschland, und dann können wir ja auch unsere und das wurde genehmigt, ist gut angelaufen. Wir haben exzellente Ausbeuten gehabt. Wir haben ein ganzes Team aus Amerika natürlich damals dafür anheuern müssen. Bin einen Tag nach New York geflogen, hab die ganze Crew interviewt, abends wieder nach Hause geflogen.

(HGS:) So sind Sie zum Jet-Setter geworden.(Dr. S:) Ja, ja, da war ein gewaltiger Druck damals und der hat auch nie aufgehört.(HGS:) Es ist ja interessant, aus Ihren Ausführungen ganz einfach herauszulesen, Zeit war damals auch richtiges Geld, ob es gut ging oder schlecht ging, aber man hatte einfach keine Zeit so richtig zur Musse, man konnte sich nicht zurück lehnen und sagen, jetzt haben wir's geschafft. In dieser Industrie scheint es mir, hat es nie eine Pause gegeben, bis heute nicht. (Dr.S.) Nee und wird's auch nicht geben (HGS) und wird's auch nicht geben. (Dr.S.) Nee, nee wird's nicht geben.

(HGS) Das ist ein guter Ausblick, also wir kommen da nachher nochmal drauf zurück.

Also, Sie haben jetzt Ihr Frontend bekommen,(Dr.S.) ja, (HGS) herzlichen Glückwunsch, das war eine Riesenleistung, (Dr.S.) ja dieses Front End. Es war dann letztendlich die Basis für die heutigen Wafer- fab's, die in Freising stehen und die natürlich noch gewaltig gewachsen sind im Laufe der Jahre.

Das war die Grundsteinlegung dafür. (HGS:) Aber nochmal, um auf den Prozess der Halbleiter-

fertigung zurückzukommen. Wir haben jetzt immer über die Dinge gesprochen, die Sie bereits

bewältigt haben, die Sie intern auch lösen konnten. Aber der Halbleiter oder die Scheibe selbst

kommt ja auch von irgendwo her, und die hat ja auch eine separate Entwicklung mitgemacht. Und

wenn nun die Windhunde sagen, wir machen jetzt eine Halbleiter-Frontend-Fertigung auf, gibt

es ja völlig neue Probleme, die sich nicht nur mit dem Weiterschieben des Wafers und Aufbau

der Kristalle in Verbindung zu demjenigen, der Ihnen die Wafer liefert überzeugen lässt.

 

 

 

(Dr.S.) Ja, das war so, TI hatte ja eine eigene Kristallfertigung und die war hoch modern

für Silizium und hat alle Frontends, alle Waferfabs, die es in den USA gab, in Texas, in USA gab, beliefert. Und ich wusste damals, dass es also in Deutschland auch eine Firma gibt, die exzellente

Siliciumscheiben machen kann, das war die Wacker-Chemie damals, die Wacker Elek-

tronik in Burghausen. In Burghausen richtig. (HGS:) Das war vor der Haustür in Freising. (Dr.S:) Ja, richtig das war vor unserer Haustür, und da hab ich gesagt, die müssen wir gewinnen. Das war intern natürlich nicht leicht durchzusetzen, aber ich hatte einen Protector, der mich geschützt hat, als ich das denn meinem zweithöchsten Boss vortrug, Steward Carrol, der das europäische Unternehmen leitete, hat mich machen lassen. Und das hab ich dann gemacht, nur war das nicht so einfach, ich musste ja sichergehen, dass das funktioniert. War von vornherein ausgeschlossen. Dann habe ich einen exzellenten Mann aus Dallas und den besten, den ich in Deutschland hatte, genommen, die also die Qualität kontrollieren konnten. Wir sollten ja lineare Schaltkreise bauen, richtig, wir haben also lineare Schaltkreise auf TI Dallas-Wafern und Wacker-Wafern gebaut und schließlich davon gelernt, was wir tun müssen,

damit diese Scheiben von Wacker dasselbe Ergebnis erzielen was wir mit den Dallas-Wafern – oder sogar noch besser –

(HGS) und ich schliesse da aus Ihren Worten erst mal war das wieder mal

nicht der Boston-Consulting-Prozess, aber ein richtiger kräftiger Lernprozess, denn aus Dallas

haben Sie richtig gute Scheiben bekommen,(Dr.S.) ja, (HGS) die eine bestimmte Ausbeute garantierten

von der Qualität her, und nun musste Wacker mindestens so gut sein, damit Sie nicht beschuldigt

werden zu torpedieren im Unternehmen oder, wie Sie gerade sagten, wenn möglich besser.(Dr.S.) Ja,

(HGS) und das ist sicher nicht einfach gewesen,(Dr.S.) nein, (HGS) das war ja die erste Konfrontation mit dieser Problematik. (Dr.S.) Ja, ja ja, das hat auch eine ganze Zeit gedauert, wir haben fast ein Jahr gebraucht, um Wacker zu qualifizieren. Und ich hab damals mit dem Chef, damals mit dem Dr. Freiesleben zusammen gearbeitet. Es war eine glänzende Zusammenarbeit, muss ich also auch an dieser

Stelle nochmal betonen. Äh und die ist also fruchtbar zu Ende gegangen, oder ausgegangen und

wir haben dann, und heute wird es wahrscheinlich auch noch so sein, dass TI Deutschland von

Wacker Silizium-Scheiben bezieht. Ich habe damals, die die wurden ja, die haben ja auch eine

stürmische Entwicklung durchgemacht, der Anfang sechziger Jahren, das waren kleine Ein-Zoll-

Scheiben – mein Daumen – ja und dann kamen in den siebziger Jahren, Anfang der siebziger

waren das schon fast Zwei-Zoll, fünfzig Millimeter und Mitte der achtziger waren sie bereits so

gross. Heute sind sie 300 Millimeter. Na ja, soviel zu der Frage, dass wir also mit – in dieser Phase,

(HGS:) ich meine die Phase war ja dann ein richtiger voll integrierter Betrieb in Freising, der eigentlich, ich sags mal so, autark besetzt war. Der konnte eigentlich noch marktorientierter arbeiten als vorher, weil Sie ja vorher noch viele andere Leute in der Kette überzeugen mussten, mitzuarbeiten, mitzuwirken und jetzt hatten Sie Ihre Design-Teams, die Sie ja vorher nach Dallas schicken mussten, um die Wafer zu, mit in der Wafer-Fertigung zu arbeiten, hatten Sie jetzt in Freising mit der Wafer-Möglichkeit gekoppelt. Das muss doch ein Riesenschritt gewesen sein. ( Dr.S:) Ja, es, ich meine, ich hab mich, wie ich gesagt hab anfangs, ich wollte den Erfolg, ich wollte den Erfolg mit den Mitteln, die die Gesellschaft und die Firma mir zur Verfügung gestellt hat, habe ich das Ziel erreicht, eine amerikanische Firma mit deutschem Anstrich auf die Beine zu stellen.

 

(HGS:) Herr Dr. Schütze, wir haben jetzt also erfolgreich die sechziger Jahre beleuchtet, deren Eingang in die sechziger Jahre, siebziger Jahre, wie bewerten Sie die dann die weiteren Ereignisse die durch die Microprozessoren geprägt wurden der achtziger Jahre?

(Dr.S:) Ja, die achtziger Jahre waren schon rasante Jahre und haben manche Leute vieles gelehrt. Also der erste grosse Faktor zu den achtziger Jahren, aus meiner Sicht, ist die Entscheidung übrigens den Intel 8088, einem 16-Bit-Microprozessor mit 8-Bit-Bus. Damit war damals für die Industrie der 8-Bit-Daten-Bus sanktioniert, und die ganzen Peripherie-Bausteine, die damals für den 8-Bit-Microprozessor entstanden, die konnten alle verwendet werden weiter. Wir wollen ein wenig nachschauen, da ist ein zweiter wichtiger Punkt anzusehen, Intel Microprozessoren weiter gearbeitet, bis 32-Bit-Microprozessoren auf den Markt gebracht bis hinauf zum 486, den ersten, der den Microsoft Word verarbeiten konnte. Auf dem Taschenrechner-Gebiet, also auf dem Microcomputer-Gebiet fand eine dramatische Schlacht statt, nachdem die Japaner in diesen Markt einstiegen und also billigst Micro-Computer-Chips auf den Markt brachten, bei denen denn zum Ende der achtziger Jahre in den USA zwei Firmen übrig geblieben sind, Hewlett Packard und Texas Instruments, in Japan Casio und Sharp.

 

 

Das war die Entwicklung in der vertikalen Integration durch die Micro-Electronic mittels Hardware. Also Microprozessoren, RAMS und ROMS und die zugehörigen Schaltkreise, betrieben in der vertikalen Integration ins Spiel zu bringen auf dieser Basis. Die achtziger Jahre waren gleichzeitig die Geburtsstunde

einer völlig neuen Technologie, nämlich der digitalen, der digitalen Signalprozessoren ent-

wickelt bei Texas Instruments, die damals führend und auch heute die Führung auf diesem Gebiet haben. Worin besteht der Unterschied? Der Unterschied besteht darin, dass wir mit diesen Prozessoren und der zugehörigen Software die vertikale Integration betreiben können. Das kann man daran erkennen, dass ein DSP-Hersteller im allgemeinen nur Software-Ingenieure oder Hardware-Ingenieure hat. Eine völlig andere Geschichte, der DSP, den Texas Instruments Ende der achtziger Jahre heraus brachte, hatte AD- und DA-Wandler mit an Bord, emulation capability , alles war drauf und das hat sich weiter in den laufenden neunziger und nach der Zweitausendwende in viele viele neue Prozessoren auf diesem Gebiet heraus gekommen. Es war ein langer, ein langer Lernprozess, eine lange Phase, die durchgestanden werden musste. Das nötige Kapital zur Verfügung stehen musste, um eine völlig neue Technologie in der Industrie einzuführen. Digitale Signalprozessoren haben Eingang gefunden in ein paar Anwendungen, heute

bei Modems, im Handy, in der ADSL-Technik, in der Videoprozessor -Technik, und viele industri-

elle Anwendung, immer dann, wenn es darum geht, analoge Signale in digitale umzuwandeln und

wieder zurück in analoge, denn unsere Umwelt ist analog. Noch eines ist kennzeichnend für

diesen neuen DSP-Markt, Unterstützung und Quality. Wir haben heute zirka eine Milliarde

DSP's im Markt verbraucht. Eine Milliarde Stück sind das. Eine Milliarde Stück, ja und die kosten

mehr als einen Dollar pro Stück. Ja natürlich. ha, ha, ha. Also ein riesen Markt dahinter, ja und

diesen Markt der kommt eben durch den Consumer-Bedarf, denken Sie bloss da dran, dass wir

jetzt also kurz davor sind, oder schon dabei sind, das Fernseh-Handy zu haben und der Handy-

Markt ist also so gross, dass diese Stückzahl zu Stande kommt. Stückzahl, die die der Microprozessoren für Computer das Vier- bis Fünffache übersteigen und, wer da die Nase vorn

hat, der wird noch lange Jahre die Früchte ernten können, denn die Microprozessor-Technologie

auf DSP-Basis, ich glaub, die steht erst am Anfang. Da haben wir noch vieles zu erwarten und

vielleicht auch den zukünftigen Professionals zu berichten. Hm.

 

(HGS) Herr Dr. Schütze, mit der Errichtung des Frontends, mit der Integration einer Halbleiterfabrik,

wenn man es so wollte, haben Sie nun unheimlich viel erreicht. Aber haben Sie damit auch Ihr

Ziel erreicht, amerikanisches Management kennenzulernen?

(Dr.S.) Ja richtig, das war ja mein Ziel als ich bei Texas Instruments neunzehnhundertsechsundsechzig eintrat, und ich bin durch die Höhen und Tiefen hindurchgegangen und ich kann abschließend sagen: ja, ich hab's kennengelernt, eine Struktur, eine Firmenstruktur, wie ich sie wohl in deutschen Unternehmen nie erlebt hätte und das bringt mich jetzt darauf, etwas zu sprechen über die erfolgreiche Firmenstruktur

von Texas Instruments, also dem Erbe von Pat Haggerty.

(HGS) Pat Haggerty, schnell zur Erklärung, war der Gründer des Unternehmens. Mit mehreren

anderen Gründungsvätern, aber derjenige, der nachher für die Entstehung der Halbleiterei verantwortlich wird.

(Dr.S:) Richtig. Ja, also, zu einem, wenn ich jetzt diese Firmenstruktur ein bisschen beschreibe, man kann das nur andeutungsweise machen in diesem kurzen Gespräch, äh da kommen also folgende Dinge besonders in Betracht. Wir haben eine dezentralisierte Firmenstruktur gehabt, aufgebaut mit separaten Bereichen, sogenannten PCC, Product Customer Centers, (HGS:) die also ziemlich oder Product, (Dr.S:) Customer Centers, (HGS) richtig. (Dr.S.) Also Kunden orientierte Produkte, (HGS) definierten Sie vorhin schon mal, Kundenbetreuung haben Sie auch, jetzt sagen Sie Center, das ist also irgendwo der Zusammenfluß aller Informationen aus diesen Bereichen.

(Dr.S:) Ja, also was man im Deutschen zum Beispiel Geschäftsbereich „Integrierte Schaltungen“ nennt, das ist das im Amerikanischen „Product Customer Center Integrate Circuits. (HGS:) Jawohl, ok verstanden. Nnn, (Dr.S:) diese Customer Centers haben aber eine Gefahr in sich, wenn sie viele Aufgaben haben, dann müssen die irgendwie koordiniert werden und strategisch ausgerichtet werden, dass sie alle in die gleiche gesellschaftsorientierte Zielrichtung laufen. Und dafür haben wir bei TI das OST-System gehabt. OST steht für Objectives, Strategies and Tactics, und das hat uns also geholfen, nicht nur unsere eigenen Ziele innerhalb des Geschäftsbereiches richtig mit den Firmenzielen in Einklang zu bringen, sondern auch europa-weit und dann weltweit. Das habe ich also damals kennengelernt.

 

 

 

Das habe ich so stark kennengelernt, dass man mir bereits ein Jahr, nachdem ich das ICC, wenn ich das mal so sagen darf, für integrierte Schaltungen in Deutschland geleitet habe, dass man mir die strategische Verantwortung für Europa übertragen hat und das zu koordinieren. Das war damals verbunden mit der Gründung von IC-Councils und damit war gewährleistet, dass der Innovationsschub, den wir in Deutschland hatten, nicht nur in Deutschland stattfand, sondern auch in den anderen Ländern in Europa. Da gibt es ein Beispiel, das ist auch über Europa hinausgegangen, ich erwähnte vorhin von den mechanischen oder halbautomatischen Bondern erzählte. Es hat nicht lange gedauert, da haben wir die nach Singepore geliefert, nicht, da konnte man, obwohl die Linien klein waren, aber da konnte man ja zusätzlich noch kleiner den Bonder Pitch machen, warum nicht. Eine strategische Ausrichtung und Koordinierung von eh eh eh von allen Werken separat, wäre das wohl nicht so einfach gewesen. Also zusammenfassend, ich habe die amerikanische Firmenstruktur kennengelernt und das hielt mich an mein Thema: Warum hat es sowas nicht in Deutschland gegeben. Warum musste ich dazu nach Amerika gehen, nach Amerika gehen, nich. Äh, wie ich das gemacht habe, 1966, da, da wusste ich das sicherlich nicht. Soll man das als einen Glücksgriff bezeichnen, aber im nachhinein habe ich dann also gemerkt, du hast den richtigen Schritt getan. Warum hat es das in Deutschland nicht gegeben, damals nicht und

ich muss heute sagen, auch heute noch nicht, leider. Trotz nach der Gründung der Europäischen

Union, ah und der seit 1984 bis heute hin zur Verfügungen stehenden Fördergelder über die

europäischen Rahmenprogramme über Esprit, Jessey und wie sie alle heissen, insgesamt

bis heute 67 Milliarden Euro investiert und in Deutschland gibt es keine deutsche Firma,

äh, à la Texas Instruments, à la Intel, à la National Semiconductor und so weiter. Und warum ist

das so? Nun, ich glaube man kann Konkurrenzfähigkeit nicht mit Geld kaufen, das geht einfach

nicht. Das muss von innen heraus aus einer Firma wachsen, es müssen an der Spitze der Firma

Leute stehen, die Objectives richtig formulieren, ein Gefühl dafür haben, ob die Firmenstruktur

funktioniert oder nicht, und dann entscheidungsfähig durchgreifen. Ah, im Rückblick auf TI und

meine Erfahrung, kann ich also sagen, es war wahnsinnig wichtig, Innovation zu institutionalisie-

ren. Das war das A und O für eine grosse erfolgreiche Company. Der zweite Punkt ist die Dezen-

tralisierung, die Schaffung von Freiräumen für Einzelne, sich zu entfalten und nicht äh laufend

das Management wechseln und umorganisieren und so weiter, das muss da mal ein kontinuier-

liches Wachstum da sein. Mit, also mit den möglichen Entscheidungsbereichen. Um eine Firma

gross werden zu lassen, braucht man Geld, aber keine Fördermittel, sondern man muss mit inno-

vativen Produkten, mit Marktführung dieser Produkte, das Kapital erwirtschaften, indem sie unab-

hängig und können weiter wachsen und weiter äh, äh ihren Zielen nachgehen. Also ausser TI darf

ich da beispielsweise auch Intel nennen. Die haben das ja so gemacht, die haben mit ihren inno-

vativen Prozessorprodukten so viel Geld verdient, dass sie neue Wafer Fabs aufbauen konnten,

Designer anheuern konnten, die besten Leute, die sie überhaupt nur kriegen konnten. So war das bei uns auch. Und schließlich braucht man einen fairen Geist, einen Belegschaftsgeist dadrin ,

ein Geist, der den von Entrepreneuren entsprich und das heisst, das „Ich“ kommt an zweiter Stelle.

Erst kommt die Firma und dann komme ich. Das hat es damals in Deutschland nirgendwo gegeben

ich glaube, ich müsste eine Lupe nehmen, um heute was zu finden.

(HGS:) Obwohl, obwohl heute überall das Schlagwort dazu „Teamwork“ im Raum steht. Ein Team, äh, unter Team können wir ja viele Dinge verstehen, einmal, dann heisst es immer, man braucht einen Team Leader, aber der muss sich eigentlich eingliedern und der muss auch ein Teil des Teams werden. Sie haben es sehr schön formuliert. Das „Ich“ darf nicht vorne stehen und Sie haben auch nicht gesagt das Team muss vorne stehen, sondern die Objectives, die man sich gegeben hat, gemeinsam zu denen man

ja gesagt hat, zu denen muss man stehen und bleiben und durchführen. Ich hab noch eine andere

Frage, die jetzt gerade durch meinen Kopf geht, weil Sie sagten auch, es braucht beständiges

Management. (Dr.S:) Ja, ja. (HGS:) Es ging in Europa permanent im Lande herum, heuert bloss nicht bei den Amerikanern an, die haben ein hire- and fire-Konzept. Steht das nicht im Wider-

spruch? (Dr.S:) Ja, ich mein, die Geschichte zeigt das ja, und es gibt viele Beispiele in der Industrie wo so etwas passiert ist, in der amerikanischen Industrie. Bei uns: no. Wenn jemand äh gefeuert wurde, oder gegangen ist, hat man irgendwas nicht richtig gemacht. Und wenn jemand quer im Stall steht oder was nicht richtig macht, der gehört dann nicht in dieses Team. Wir hatten ein Team von Leuten, zum Beispiel in Freising, mein Gott, wir haben uns die Ärmel hochgekrempelt, nicht, haben zum Silvesterabend noch die Schaltungen zu den Kunden hingefahren und solche Dinge gemacht.

 

 

(HGS) Das heisst, das ICH hinten anstellen. Ein Team, ein Belegschaftsgeist, äh, ja der Aufbruchstimmung signalisiert, und das ist ja nun bei Entrepreneuren so, der Unternehmergeist steht an der vordersten Front und permanent, und permanent, ausruhen geht nicht, (Dr: S:) Das geht nicht, da haben Sie recht. Ja, das äh, lag mir damals am Herzen, ich hab dann also mein Ziel erreicht. Ich habe eine Organisationsstruktur kennenlernen dürfen, für die ich heute noch sehr dankbar bin, hat mir wahnsinnig geholfen, natürlich sind wir auch trainiert worden, wir haben Managementkurse besucht, ich darf da beispielsweise mal an das Managerial Grid erinnern, das war also eine harte Schulung, wo jeder Manager lernte, wenn ich was tue, was aussage, wie werde ich auf der anderen Seite wirklich empfangen. Es war eine harte Schule. (HGS:) Das war je auch eine, eine ähm ein Schulungsprozess, der basierte auf einem Konzept, das mal in, ich glaube in Texas sogar entwickelt wurde, nicht in Texas Instruments, aber von den Autoren Blake und Mouton. Das ist auch in einem Buch heute glaub ich noch verfügbar, es begann aber erst in den, nein nicht erst, es begann schon in den sechziger Jahren, ein Konzept für Training bei Texas Instruments, (Dr.S:) ja, ja, das haben wir in ganz Texas Instruments es wurde also von unserer Firmenspitze äh, äh gutgeheissen und angeordnet, und dieses Managerial Grid , das einzige also die Halt Fähigkeiten eines Menschen nach zwei Achsen aufgetragen werden. Die ist unterteilt von eins bis neun. Die eine Achse eins bis neun, also die Basis, die X-Achse, kennzeichnet einen Menschen, der ohne Rücksicht auf Verluste brutal auf die Produktivität abzielt. Die andere Achse eins bis neun, die Y-Achse, ist eine Person, die also auf dieser Achse liegt, die hat den Menschen im Vordergrund. Wir brauchen nicht lange zu raten, wer ist der Beste? Der neun / neun. Natürlich, ha, ha ha, sowohl als auch, und da konnten Sie sich also sehr gut daran interessieren, wie weit Sie davon noch weg sind. Genau. Ne. (HGS:) Ja und da musste eigentlich jeder, der Managementansprüche stellte innerhalb von TI, der musste sich durch dieses GRID beissen, um selbst zu erkennen, wo er in diesem Verhältnis von brutaler Brachialgewalt und auch menschlicher Komponenten steht. Und er wurde von anderen beurteilt. (Dr.S:) Ja, der wurde von anderen beurteilt. Man hatte dort Teams gehabt, die Teams kriegten Probleme gestellt, die sie lösen mussten. Das haben die Leute absichtlich erst am Abend herausgegeben und äh, denen war es egal, ob die die Nacht schlafen gingen, am nächsten Morgen mussten die Lösungen da sein. Und da hat man etwas ausgenutzt, je müder der Mensch wird, um so deutlicher kommt sein Charakter zum Vorschein. Da haben wir dramatische Szenen erlebt, also die will ich jetzt nicht mehr ausführen, weil die uns dann vom eigentlich Thema ein bisschen wegführen. (HGS:) Aber Sie bringen uns doch trotzdem wieder zurück, dass nämlich das Management a) von Haus aus bestimmte Dinge zum Wohle der Firma mitbringt, sondern es müssen Schulungen stattfinden, es muss Training stattfinden. Sie haben vorhin die gleiche Bewertung genommen, von der Beziehung zum Kunden, wenn der Kunde mit neuen Dingen konfrontiert wird, die ihm zwar nutzen, von denen er aber noch nicht überzeugt ist, dann muss man das Gleiche tun. Man muss ihn informieren und einbinden, man muss ihm klar machen, wie man zusammen den grossen Schritt zum Erfolg bringt. Ja, und das ist ja das, was ich aus Ihren Worten bis jetzt heraus gehört habe. Erfolgreiches Unternehmen, ist das, das durch das von Ihnen kennengelernte Management entsteht, mit den Rollen, die dazu gehören. (Dr.S:) Ja, richtig, genau. Ich hab dann.(HGS:) Das hat Sie dann auch weiter auf Ihrer Erfolgskurve begleitet. (Dr.S:) Ja, ja und weiter anknüpfen.

Ja, das war denn 1976, da hat man mich dann gebeten die Firmenleitung von Texas Instruments

Deutschland zu übernehmen. Das hab ich dann eine zeitlang gemacht und dann war es neun-

undsiebzig soweit, dass hm, dann hat man mich sogar in den TI-Vorstand berufen. Ich kriegte die

Aufgabe die gesamte Forschung und Entwicklung für Europa zu leiten. Und die sogenannten

Electronic Functions Objectives für Europa, eine grosse Verantwortung, die ich mir gestellt habe,

auch eine grosse Erfahrung, muss ich sagen. Ich hab, ich war ja Deutscher in einem deutsch-

amerikanischen Unternehmen, nicht? und europäisch könnte man sagen, ich hatte Scheu-

klappen, ich wusste nicht, was da so richtig vor sich geht. Nicht? Es ist ein Unterschied, wenn

Sie Manager auf Meetings oder Konferenzen treffen und sehen sie unterhalten sich, als wenn

sie die Verantwortung für diese Leute übernehmen. Und, das hab ich lernen müssen, Verant-

wortung für Italiener, für Franzosen, für Engländer und für Deutsche gleichzeitig zu über-

nehmen und sie vereint zu führen. Eine für mich riesige Erfahrung und Bereicherung war das. Wir haben derzeit ja auch dann viele Entwicklungen durchgeführt und in den letzten Jahren, wo ich noch bei Texas Instruments war, ah, zum Beispiel, wie ich schon sagte, auf dem Home-Entertainment-Gebiet, also im Consumer-Bereich, wurde in Deutschland der Kanalschalter und Station-Memories entwickelt für Grundig ne. Aber in Frankreich lief dies Programm für einen Video-Prozessor, was der Anfang war von DSP dem Digital Signal Prozessor, der damals auch in Dallas anfing.

 

 

Wir haben viel auf dem Automotive-Gebiet gemacht, Tacho-IC's, Airbag-Control-Systeme, Anti-break-Systeme und so weiter. Wir haben in der Zeit auch den ersten, nein, das war vorher, für Nixdorf. Ich glaube, das war die für den Telekom-Bereich. Da haben wir eh einen Single-Chip-Telefon kreiert, der unheimlich billig war. Wir haben für die LAN-Karten-Interconnections zu den Vermittlungsämtern die Bausteine gebaut und vieles vieles mehr.

 

Für mich eine grosse Erfahrungsbereicherung und im Nachhinein muss ich sagen, wir haben

also einige Grundsteine auch in Europa legen können, die für die eeh vielmehr später

segensreich waren. Also ein weiterer Grundstein, der mir so gerade einfällt, ist das, was man

heute intelligente Etiketten nennt. Hm, ah RF-ID. Das war damals ein Programm, wo

die Erfindung in Deutschland von Georg Hillman betrieben wurde für die Kennzeichnung von

Schweinen. Man muss sich das so vorstellen, die hatten so einen kleinen Chip im Ohr und da

konnten Sie also genau verfolgen, was diese Tiere nun so tun. Das war das Project "Qaki“,

Daraus ist dann nachher heute läuft das im Programm in Texas Instruments unter dem Namen

„TIRIS“ TI Registration Identifikation Systems. Hmhm, ja, das war meine Tätigkeit am Ende bei

TI. Ich bin dann 1987 in den Ruhestand gegangen.

(HGS:) In den, so wenn man mal da zusammenfassen darf, sicherlich wohl verdienten Ruhestand gegangen. Aber dadurch, dass Sie auch heute, das war `87 sagten Sie, wir zeichnen bald 2007, also mit einer runden Zahl später, im Alter nochmal hierher gekommen sind, um uns zu berichten, wie denn diese Industrie aufgebaut ist, fasziniert uns ganz einfach und ich finde es ganz toll, dass Sie sich die Zeit genommen haben zu uns zu kommen, Ihre Erfahrung mit uns auszutauschen und was ganz besonders

von Interesse für mich an Ihren Ausführungen ist, ist diese Erfahrung zu dokumentieren,

damit sie, wie wir alle diese Lernprozesse durchmachen konnten, dass andere ihre Lernpro-

zesse, wenn sie diese Dinge studieren, beschleunigen können und besser lernen können, was

es heisst, erfolgreiche Unternehmen zu gründen und zum Erfolg zu führen und worauf es dabei

auch heute noch ankommt. Herzlichen Dank. (Dr.S:) Ich danke Ihnen Herr Sandfort.

 

 

- Ende -